Véronique BOUCHARD

Professeur de Stratégie

Diplômée de l'Ecole Polytechnique de Montréal et de la Wharton School, j'ai d'abord travaillé pendant près de 7 ans pour le cabinet de conseil BCG (Boston Consulting Group) avant de me mettre à mon compte.

J'ai commencé à enseigner en 1998. J'ai passé un an en qualité de Visiting Professor à l'ESSEC avant d'intégrer l'EMLYON où j'enseigne aujourd'hui la Stratégie en Environnement International et l'Intrapreneuriat.

Quelle est votre approche spécifique du public Executive ?

J'aime beaucoup travailler avec le public Executive : j'apprécie son dynamisme et le challenge qu'il représente. Le public Executive est exigeant mais il apporte aussi beaucoup : il me permet de tester mes « théories » et nourrit ma réflexion avec les exemples concrets que nous abordons en classe.

Ce que j'essaye de transmettre aux participants EML, c'est une mélange de rigueur et d'enthousiasme, une envie de prendre des risques et de se lancer dans l'aventure. Je les trouve trop souvent prudents et suivistes...

Pouvez-vous nous évoquer un souvenir de formation particulièrement marquant ?

J'ai un souvenir très marquant d'une formation réalisée en binôme sur le thème Innovation et Intrapreneuriat.

Initialement le groupe (une vingtaine de managers) était circonspect - pour ne pas dire méfiant - exprimant par son attitude ses doutes et ses peurs quant aux orientations futures de l'entreprise et à la nouvelle organisation qui devait être mise en place.

Nous avions choisi de faire travailler le groupe sur les obstacles à l'Intrapreneuriat. Notre objectif était de les amener à réfléchir en petits groupes sur des questions telles que : « Quels sont les obstacles à l'Intrapreneuriat au sein de mon entreprise ? », « Quelles solutions pourrions-nous mettre en place pour éliminer ces obstacles et faire une place plus grande à l'innovation et à l'initiative personnelle ? ». Le but étant, à la fin de la session, de produire un document de travail présenté à titre consultatif à la Direction.
La formation démarra péniblement mais le groupe parvint à réaliser un travail de qualité. En fin de formation, tous étaient satisfaits et fortement mobilisés.

Malheureusement, la Direction a accueilli les suggestions du groupe sur un mode défensif, générant ainsi une énorme déception et donnant aux participants l'impression que leur travail et la formation elle-même avaient été totalement inutiles...

La morale de l'histoire ? Lorsque l'on touche à des sujets où le « facteur humain » est central tel que le leadership, l'innovation, l'intrapreneuriat ou la conduite du changement ... il est impératif d'assurer une forte implication de la haute direction dans le programme de formation. Idéalement, les membres de la haute-direction devraient suivre une version « compacte » de la formation proposée à leurs cadres, connaitre parfaitement et soutenir ses principaux contenus.

Quels sont, selon vous, les grands enjeux en termes de développement auxquels les entreprises devront faire face ?

Les entreprises sont actuellement confrontées à une multitude d'enjeux ! J'en évoquerai deux.

Le premier de ces enjeux est la gestion des talents. On se gargarise de ce terme mais rares sont les entreprises qui vont jusqu'au bout de ce qu'il implique pratiquement. Il oblige les entreprises à repenser leur manière de fonctionner en équipe, de s'organiser, de gérer les carrières, de mesurer et de récompenser la performance. Il conduit à une gestion beaucoup plus fine et segmentée des ressources humaines. Et il implique l'instauration d'un véritable dialogue entre managers et managés.

Le deuxième enjeu important pour les entreprises, françaises notamment, est celui de la prise de risque et d'initiative ... Il ne s'agit pas d'autoriser les managers à faire n'importe quoi mais de les encourager à renoncer à leur zone de confort et à une gestion par trop politique de leur carrière...Les managers doivent réapprendre à porter les projets qui les motivent en faisant levier en premier lieu sur leurs ressources propres et garder en tête que l'échec est source d'apprentissage, non d'humiliation. En échange, les entreprises doivent institutionnaliser le droit à l'erreur et le parler vrai. Elles doivent récompenser les intrapreneurs.

Quel autre métier auriez-vous aimé exercer ?

J'ai été et suis encore très intéressée par l'architecture et l'urbanisme : je me passionne pour ce domaine tangible, complexe et multidisciplinaire. Je crois que les formes ont une profonde influence sur nous : les formes organisationnelles tout autant que les formes architecturales.