Pascal LANGEVIN

Professeur en contrôle de gestion

Vos spécialisations et domaines d'expertise

Dans les programmes Executive, j'interviens essentiellement sur les outils de contrôle qui permettent l'aide à la prise de décision et au pilotage. Cela couvre, en particulier, le calcul des coûts, l'analyse de rentabilité, les indicateurs de performance, avec, en fil directeur, la notion de "pertinence".
Si par exemple, en tant que manager, j'ai à prendre une décision de lancement d'un nouveau projet, ou de sous-traitance d'une partie de mon activité, je dois m'interroger sur toutes les conséquences financières de ma décision : les coûts supportés ou économisés, les investissements à réaliser, les conséquences en termes de trésorerie… bref, tous les éléments qui vont impacter la rentabilité générée par ma décision.
De la même façon, si je dois suivre ma performance, je dois choisir les indicateurs, là encore, "pertinents", c'est-à-dire ceux qui vont vraiment me permettre de piloter mon activité.

Je forme très souvent des managers, patrons de business unit, qui ont ce type de décision à prendre de façon récurrente et qui se retrouvent un peu démunis face à l'information issue des systèmes de contrôle de gestion. Mon but est de leur faire prendre du recul par rapport à leurs décisions, et de les aider à s'approprier et à mettre en œuvre des démarches simples mais cohérentes.

Quand ce sont des contrôleurs de gestion, j'essaie là aussi de les faire réfléchir sur les méthodes qu'ils connaissent déjà. Bien souvent, ils ont une maîtrise technique de ces méthodes, mais ils n'ont pas le temps, ni l'occasion, de discuter des avantages et inconvénients de ces méthodes.

En tant que chercheur, je m'intéresse aux conséquences des systèmes de contrôle, et plus spécifiquement de mesure de la performance, sur les comportements et les décisions des managers. Par exemple, quel type de décision, à court ou à long terme, risquée ou non risquée, va induire tel indicateur ou tel niveau d'objectif. Ces questions viennent bien compléter les aspects plus techniques développés pendant les séminaires Executive.

Vos expériences antérieures à EMLYON Business School

Il vaudrait mieux dire en dehors, ou en parallèle, à EMLYON Business School ! J'ai en effet eu un certain nombre d'expériences en alternance avec EMLYON Business School. Antérieurement, j'ai été créateur et gérant d'une TPE industrielle et enseignant en finance. Depuis mon arrivée dans cette institution, il y a bientôt une vingtaine d'années, j'ai bougé plusieurs fois pour être directeur financier dans une société d'outplacement, pour enseigner dans une autre business school, pour être "visiting professor" aux Etats-Unis.

A chaque fois, cela a été des expériences très enrichissantes, en particulier en termes de réflexion, de prise de recul. Ces expériences modifient certainement ma façon d'enseigner.

Votre approche pédagogique spécifique au public Executive

J'essaie d'être animateur plus qu'enseignant. Les participants viennent certes pour apprendre, mais aussi pour échanger leur expérience. J'utilise donc l'interactivité. Il est important de savoir écouter et répondre à leurs questions, ainsi que de faciliter les échanges au sein du groupe.

J'insiste aussi sur la prise de recul par rapport aux outils. La précipitation, le manque de réflexion ou la trop grande confiance dans l'information disponible peuvent conduire à des décisions erronées. J'évite ainsi de donner des recettes toute faites qui "marchent à tous les coups". Je préfère que les participants repartent avec quelques doutes plutôt qu'avec de grandes certitudes.

En quoi pensez-vous qu'EMLYON Executive Developement est innovant & efficient dans ses formations sur-mesure ?

Je pense que nous proposons de vrais sur-mesure. Et cela repose sur notre capacité d'écoute. Quand une entreprise souhaite mettre en place un programme de formation, nous essayons de bien comprendre ses besoins et le profil des participants. Et plutôt que de proposer des cours "sur étagère", nous construisons des modules qui répondent vraiment à ses besoins. Cette construction se fait d'ailleurs souvent en collaboration avec l'entreprise. C'est pour cela que j'aime bien avoir le responsable du contrôle de gestion en face de moi dès le premier contact.

Quels enjeux en termes de développement de compétences auxquels les entreprises devront faire face ?

Pour ce qui est des contrôleurs de gestion, il y a une évolution visible de leur fonction. De plus en plus d'entreprises souhaitent que leurs contrôleurs ne soient plus seulement des producteurs de chiffres – ce que peuvent faire les ERP – mais qu'ils soient capables de faire des analyses, des synthèses et, au final, qu'ils deviennent de véritables partenaires des responsables opérationnels. On parle d'ailleurs de "business partners".

En termes de formation, cela signifie que les contrôleurs de gestion ont besoin de nouvelles compétences, en particulier relationnelles, pour pouvoir travailler en collaboration avec les opérationnelles.

Nous avons commencé à mettre en place ce type de formation à la demande de certaines entreprises.

Quel autre métier auriez-vous aimé exercer ?

En fait, pendant toute mon enfance, je voulais devenir pilote d'avion. C'est donc amusant de penser qu'aujourd'hui j'enseigne le pilotage… de la performance !