Myriam LYAGOUBI

Associate Professor in Finance

Pourriez-vous nous décrire en quelques mots votre parcours professionnel ?
Après avoir suivi une formation en Science de Gestion à l’Université Paris-Dauphine, j’ai soutenu ma thèse sur le thème du financement des entreprises familiales.
J’enseigne à EMLYON Business School depuis septembre 2000. J’interviens au près de tous types de publics, étudiants comme managers confirmés.
Depuis 2007, je suis par ailleurs responsable du Master Spécialisé "Ingénierie Financière".

Quelle est votre approche spécifique du public Executive ?
Lorsque j’anime une séance pour un public Executive comme par exemple en Executive MBA, je dois adopter ma pédagogie à des profils possédant un réel bagage opérationnel ainsi qu’une compréhension intime des enjeux de leur entreprise.

Mon objectif, à travers les modules de coaching, est de leur permettre d’approfondir leur appréhension des dynamiques financières qui sous-tendent leurs pratiques quotidiennes.

Cette approche passe par une re-formulation en en termes financiers des problématiques auxquelles ils sont confrontés quotidiennement, dans le but d'intégrer ce nouveau regard à une perspective financière globale de la vie de leur entreprise.

En résumé, j’essaie de leur faire percevoir le fait qu’ils sont des financiers sans le savoir. A cette fin, je m’appuie sur de nombreuses études de cas et d’exercices de mise en situation. Pour les concevoir, EML Executive Development met en place une collaboration étroite avec les DRH afin de cerner précisément les objectifs et les problématiques spécifiques de l’entreprise.

La perception des managers est trop souvent que « la finance a pris le pouvoir ». C'est une perception par rapport à laquelle il faut leur permettre de prendre du recul et ce, pour au moins trois raisons :

• Le fait de leur rendre intelligible les problématiques financières favorise l'acceptation des exigences émises par les branches financières de l’entreprise.
• L’acquisition des méthodologies propres aux questions financières leur permet d’acquérir un langage commun pour faciliter la communication avec les instances de direction et favoriser l’émergence d’innovation depuis le terrain.
• Comme je l’ai souligné plus haut, cette dé-dramatisation doit permettre d’accroître leur perception globale de l’entreprise et donc d’être plus réceptifs aux leçons qu’ils peuvent tirer de leur expérience quotidienne.

Qu’est-ce qui fait selon vous la force de formation EML Executive Development ?
La force d’EML Executive Development, c’est le contact privilégié qui est établi avec le client. Nous n’essayons pas de les faire entrer dans de petites boites préformatées !
Pour chaque session, nous travaillons à établir des contenus spécifiques adaptés au besoin de l’entreprise, tout en allant au-delà du diagnostique: nous sommes une vrai force de proposition. Le travail d’assessement des besoins et de conception peut ainsi être long car nous sommes très attachés à ce mode de fonctionnement.
A vrai dire, c’est plutôt une réussite !

Pouvez-vous nous évoquer un souvenir de formation particulièrement marquant ?
Chaque session de formation est unique, même au sein d’un même programme ; c’est encore plus vrai dans le cas des formations sur-mesures: les profils sont variés, et les réactions sont diverses…
En réalité, mon meilleur souvenir est celui d’une participante au profil ingénieur qui m’a dit au bout de deux jours :
« J’ai toujours détesté la finance. En deux jours, j'ai réussi à comprendre les enjeux que d’autres avaient essayé de me faire passer pendant des années ».

Quels sont, selon vous, les grands enjeux en termes de développement auxquels les entreprises devront faire face ?

On parle beaucoup de création de valeur. La crise met, elle aussi, les projecteurs sur cette création de valeur, dans sa composante court-termiste…
Bien évidemment, la création de valeur est importante. Elle permet notamment de générer du cash et de rémunérer les apporteurs de cash. Mais cette recherche de valeur doit être projetée sur le moyen/long terme. La bonne recette est de trouver les clés pour que les fruits de cette recherche soient répartis sur l’ensemble des collaborateurs.

Le deuxième enjeu qui me parait crucial est le développement des collaborateurs. Il y peut-être eu une erreur de ciblage commise dans la recherche de valeur à tout prix. Il faut que l’ensemble des composantes de l’entreprise apprenne à grandir ensemble.

A l’heure actuelle, la vie économique bouge tellement vite… les attentes des salariés et des cadres, aussi. Aujourd’hui, il faut pouvoir conjuguer les aspirations des salariés et la nécessité d’une mobilité interne quasi-constante ; dans tout ce mouvement, il faut encore avoir du temps à consacrer à l’enrichissement des cadres.

C’est crucial, car au sein des fonctions tout va plus vite et les cadres manquent de plus en plus de prise de recul dans l’exercice de leur métier: c’est aussi cet espace de liberté et de réflexion qui est établit durant le temps de formation.

Quel autre métier auriez-vous aimé exercer ?
Je pense que j’aurais aimé être médecin. C’est un métier en lien avec celui que j’exerce aujourd’hui qui implique beaucoup d’écoute dans le but de dégager une solution « clinique » aux problèmes rencontrés. Enfin, c’est un métier dans lequel le contact humain est important : c’est aussi le cas de l’enseignement.